笑看今朝

):Y^-Ny:3  
今年下半年以来，济三矿颠覆发展旧思维，突破管理旧套路，把内部市场化、物流模式、信息化等现代企业管理元素深度植入矿井管理，启动矿井内涵发展“新引擎”，使集团公司深化改革、提速发展的部署紧扣在深练内功、提升创效能力的发展轨道上。今年前11个月，该矿内部利润、内部收入均大幅度超额完成上级下达的全年目标任务。在极其困难的形势下，商品煤成本、可控费用均大幅度下降。 #olges  
cj'rVxSu  
“市场的指挥棒，调动出内生动力” TaOzQK  
)lc7&Yw  
“钻车打眼200元／次、爆破起底40元／眼……”在内部市场化试点单位普掘工区区长黄健利的电脑里，笔者看到“普掘工程作业劳动定额”的每一项施工项目都明码标价。 6.|Xa L6@  
. &Szwq{*  
黄健利说，现在与以往最大的不同之处，在于职工每班上井后看到的不再是原来的“工分账”而是“现金账”，职工对自己当班干的活、消耗的材料、挣的工资都一目了然，初步实现了班组班清班结，区队日清日结。 p6_%VMhK  
2[1KDc  
在同为试点单位的综掘三区，区长任学存说，工区以12304胶顺巷道施工为试点，试运行1个月来，职工的劳动工效、成本意识和工程质量都大幅度提高，月底结算下来，矿上给的，比工区自己初步核算的反而多了1.7万元。 ]Q >!4/rQ  
cG*U]1  
“原来月度计划只下达生产任务和工作量，消耗多少材料、使用多少人工不预算分析，区队工资结算只是简单工作量的结算，每班根据干活多少划分、月底算账，职工只干活、不算账，当班消耗多少材料、电费、占用多少设备很少去关心，造成区队成本不易控制”。内部市场考核办副主任徐文远介绍，为解决这一问题，济三矿将市场化机制深度引入内部管理，建立矿、区队、班组、岗位四级内部市场核算体系，把市场主体延伸到区队、班组、个人，对材料、计划全面预算，全过程管控生产经营和投入产出，使工期、质量、消耗得到实时控制。 (H0emX#5&  
^6H/\:z!  
为了建立完备的价格体系这一内部市场化系统工程的关键构成要素，济三矿以劳动定额、材料定额为基础，对全矿各岗位工资单价、材料消耗定额及单价，各类设备、支护用品租赁单价以及办公经费等进行严格细致的测算、论证、试运行，明确了4000余种产品单价、劳务单价，无论是生产的产品，还是提供的有偿服务，大到每项工程，小到每个工序，都明码标价、有量有价可计。 ]4_&xa
g  
h2VPl52A  
自3月份就实施的井下临时零星工程网上公开竞标，就是内部市场化运作的最生动体现：通讯队“第一个吃螃蟹”抢得“井下避灾路线160个反光牌”零星工程，额外多挣5000元后，原来许多井下靠硬性安排还“不愿干”的零星小活，现在成了区队竞相争抢的“利润源”，谁“抢”谁得，多劳多得，公平合理。 yn&/5dP\  
w
;_pZt  
内部市场化带来的更深层活力，突出地表现在区队和职工理念、行为的巨大转变上，对材料消耗，已由“浪费的都是公家的”变为“浪费的是自己的、省下的也是自己的”，以往“等着矿上发工资”变成了“自己挣工资、抢工资”，区队在人员配置上，“人少收入高”代替了“人多好干活”的旧思想。 cH@"8 Y$  
SdpsH5U  
“物流模式，提了效率，降了成本” 6`Cu.o|h5  
Zp/f%(lu  
在济三矿副井工业广场，再也看不到采掘区队从各自小仓库内手抬肩扛往井下运材料、拿配件的“各自为战”局面。取而代之的，是以回收队为主体单位的专业化队伍——井下物流配送中心集中把他们的所需送到距离采掘作业迎头最近的料场。 J>_A0MHEB  
AMYh~"L  
这得益于矿井实施的“1+4”物流运行模式。“1”：即审批领料“一站式”集中办理，“4”：即物料统一管理、统一发放、统一配送、统一回收。这种井上下材料集中式仓储，统一式配送和回收带来的是效率的提高和成本的下降。 ;Gjsh{Y%+  
<0'D_=-Dc  
在距离副井口只有50米的配件库——材料审批发放“一站式”服务大厅，职能部门24小时现场办公，区队当班用什么领什么，随到随批随领。 $sW#~9C|  
n8XlnJ_L'$  
“现在很方便，以前由于审批地点分散，光跑单子（审批材料单）就很费事，现在十几分钟就能全部完成”。干了4年领料员的生产服务队职工刘帅说出了对“一站式”集中办理的感受。 ^>r:)Yw  
DOvwc73 u  
“以往每家都有自己的材料小仓库，不论是否急需，区队长们都会储存一批材料，虽满足了生产需要，但也造成了材料大量积压和浪费，成本压力巨大”。徐文远介绍，为了颠覆这种长期粗放式的管理，济三矿简化管理流程，下大气力取缔了14家“遍地开花”的区队小仓库，将全矿所有材料、物资分类统一存放在“一站式”服务大厅内统一管理。大到几十万、上百万的设备或配件，小到一条螺丝钉，都建立领用台帐，以领为耗，计入每个单位的费用。 :R@StD  
NDoNI$~J  
审批和领取环节简化了，而将物料从仓库运到井下现场的环节，则由物流配送中心专业化来统一配送。 AG#hUg|2  
J( "r"CJ  
“每天，我们生产所需的物料，就在离迎头最近的料场随拿随用，运输环节的一系列问题都不用我们操心”。在井下十八采区18303辅顺料场，综掘一区职工张志伟说。 E1R,2io?+  
3F9Z
WRr6@  
回收队队长齐新林介绍说，现在采掘区队只需网上“下单”，物流配送中心根据“订单”会在规定时间“送货上门”，并同时将区队的废旧材料集中回收，借助“网购”和统一回收模式，区队以往跑审批、运输、回收的负担全部被解放出来，专注于安全生产。 bk|c/g?#>  
*YblvQU  
“取缔小仓库、实行物流配送后，工区减少了4名维修加工、物料运送人员，也就减少了4个人的工资和奖金支出”。任学存说，这就体现出了“人少收入高”。 zA$]Ux=i  
;h. z Uv  
“信息化，使管理进入快车道” Wp.>;[QU  
XQJkNG88  
“现在我们与矿上的结算实现了‘电子结算’，通过车辆定位系统，每辆车的运行轨迹都清晰可查，不仅管理上可以高效调度，也杜绝了过去手写单的一些弊端”，胶轮车队队长扈志成介绍说，这种模式受到了他和区队的普遍欢迎，下一步矿车也要实行电子编码。 5Y OUC  
DHsu KII  
为了改变以往辅助运输胶轮车管理难度大、区队用车手续多、效率低，甚至虚结工作量的弊端，济三矿自10月份开始，实行车辆定位系统考核，对井下胶轮车实行电子编码管理，区队只需通过网络事前“下单”事后“确认”，哪辆车运输、几点出发、几点到达、几点返回、运了多少物料都会自动计入系统，每班每日一统计一考核，月底按电子物流单结算，运输效率提高了30%以上。 %pu5@IF=  
H @"KfWGR  
信息化技术还实现了对人和物的动态管控。通过井下人员考勤和定位系统，职工在井下作业时，擅自离开班前会确定的工作区域，系统就会自动报警，这不仅保证了安全，也彻底解决了个别井下辅助单位零星作业人员早离岗、效率低、违反劳动纪律的现象。 (IF?#(
 
M^Ph
=+,  
针对设备的信息化，他们立足于管得准、管得住、管得好，依托流程要素内控体系的建设，将全矿设备都纳入信息管理平台，按照在用、备用、闲置、待修等类别，建立电子档案，既可随时查询各单位当前使用的设备台数、每台设备状态，又实现了设备从开始投用到最终报废的寿命周期闭环管理。 ) ]fO"  
A]}Va2@i(  
信息化使管理进入E时代，还充分体现在生产过程的自动化上。工作人员介绍，在信息化控制室就可以对生产系统排水、皮带、变电所等岗位开机、启动、监控，通过远程控制实现无人值守，原来五十余人的工作量，现在三五个人就能完成。 *Q1Cli2-  
~ 5>;hn%u  
“打开手机，井下40多个摄像头的监控画面就可以实时查看，哪条巷道、哪个作业地点出现问题都能及时掌握，并迅速做出分析处理”。信息化管理科科长巴奇说，应用物联网技术针对煤矿安全生产专项研发的E矿山综合管理系统，实现了管理的远程化。（江记文） (.%}>*L  
A/Nu70mY6  
|5-+li*