笑看今朝

兴隆庄矿针对煤炭经济形势日益严峻的现状，恪守“管理创造价值”理念，以文化力推动管理创新，实现管理流程再造，提升了矿井管理水平。 TR\>p  
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该矿实行干部走动式管理，推行矿领导、科室管理人员24小时带班检查，要求各级管理人员在现场发现问题、解决问题。完善矿、区队、班组、岗位和个人五级隐患排查治理机制，排查并督促整改生产系统、设备设施、作业环境、作业行为等各方面存在的隐患，对排查出的隐患在值班记录中认真记录、分级管理、及时整改，保证了现场安全生产。 6eNW1\q|U  
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该矿建立动态考核标准，分专业、分现场、分区域制定6S管理、定置管理、目视管理办法及考核标准。积极引入澳大利亚矿井安全风险评估先进管理理念，制定《安全风险评估管理实施细则》，构建起科室系统安全风险评估、区队“三位一体”安全风险评估、班组重点工序安全风险评估和岗位开工前安全风险评估的“四级”安全风险评估体系，使各项工作量化、细化、动态化，实现管理全过程监控、动态考核，达到精细化管理要求。通过这些，建立起事前抓任务、事中抓落实、事后严考核的闭合管理模式，增强了各级干部抓工作落实的责任感和实效性。 l?w^8&G  
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该矿创新管理机制，将全面安全管理、全过程质量控制与人员目标成本考核、岗位价值核算并轨，围绕岗位增值、企业增效、员工增收，建立岗位精细化管理模式。如，建立433薪酬分配体系，即安全管理占40%、质量管理占30%、任务占30%，形成激励约束机制。实施动态式成本控制体系，将成本控制量化到每个员工、每一个岗位，与经济利益挂钩，激励全体员工不断降低成本。实施成本中心前移，在矿、科室、区队成本中心的基础上，增加对班组（车间）成本中心的考核，在预算系统中将成本中心前移，将班组成本中心看作科室、区队成本中心的子成本中心，实施对子成本中心监督管理考核。健全材料指标、材料考核、材料保障三大精细化体系，严把源头设计、计划审批、领料控制、交旧领新关，提升材料管理水平。深化对标机制，实现对标管理与全面预算对接，完善动态对标数据库，与预算定额数据共享，并及时进行更新，保证数据库保持最优数据，定期发布最新对标值，实现动态管理，让越来越多的职工变干完为算着干，积极深挖内潜，开源节流，进一步强化了矿井经营管理，提升了管理水平。（来源：兖矿集团网  史淑英） 2}9%#& ,